在自助式的早餐餐廳吃早餐,

這間餐廳有個很特別的流程,客人要先點好蛋的種類(荷包蛋、歐姆蛋、太陽蛋…)然後才能入座,師傅準備好了之後,會讓服務人員送到客人的桌上。

因為連續假期的關係,所以用餐的客人非常非常多。

旁邊桌的六位客人,都已經快吃飽了,

忍不住舉手呼叫了服務人員,

有點不快的詢問:「蛋到底什麼時候會來?」

緊接著另一桌的客人也舉了手。

我走到煎蛋台旁的醬料台去拿醬料時,剛好看到以下這一幕:

外場經理對著煎蛋的師傅:「師傅,你蛋先煎慢一點或先停一下,我們外場來不及送,都塞住了」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

他戴著口罩,但重覆講了三次,所以我為了要還原現場,也打了三次。

外場經理無法回話…

煎蛋師傅說完後,不顧一切繼續認真煎蛋。

我真的笑慘了,端著醬料的手都在抖。

這兩個部門的KPI到底是什麼啊?

看起來都是「不要塞單」,

趕快把自己面前的工作做完?

「不應該是客人滿意度嗎?」你問。

「這是我們身為客人自以為的想法,還有通常是公司高層的理想。

好笑的就是,事實上是根本沒有人真的對客人滿意度負責嘛!!」

到底有沒有真的重視客人滿意度,只要看他們如何看待問題、如何溝通就知道。

這也是為什麼公司裡,

年年各部門的目標都達成,

但是公司的大目標卻總達不成;

也是你明明在做公司重要的專案,

需要別的部門支持,但其他部門總是有氣無力,

不支持協助就算了,還常被架拐子,卡點重重的關鍵點之一。

在分工愈細,被期待協作的結構之下,組織最大的問題常常是

很多時候還來不及學會協作就先選擇了分工。

若不思考和設計要如何讓所有相關的部門都

「共同」對「真正的結果」負責,

自然也就沒有人負責。

員工向來不會做你「想要的」,只會做「被你衡量的」,是吧?

如果你現在正為工作總是被別人卡關感到苦惱

你的第一要務, 還不是什麼爭奪資源、找老闆打小報告之類的,

我認為的上策,反而是趕快想辦法,

讓卡關你的人得到和你相同的「被衡量標準」

可以思考一下:如何讓他的KPI或工作目標,或老闆會看見他的績效或亮點中,扛一些和你共同的部份。

比如說:

1.適時的示弱,跟老闆建議拉對方一起加入你的專案或任務;

2.私下去請教對方一些問題和建議,找出一些重要的部份納入你的任務範疇當中;(千萬不要只是問,但什麼建議你都沒有採納)

3.常常在公開或私下的場合提到對方的幫忙,讓你得到很多進展……

4.如果你有一定的建議權力,這個案例中,可以考慮客人的滿意度問卷裡,同時有「蛋的溫度、品相、口感」以及「上蛋的速度」幾個子項。

當大家的被衡量標準是相同(或至少彼此互相支持)的時候,

然後才有機會開始面對真正的問題….

大家也才有可能自動而對等的討論真正的解法(而不是各自都只想選擇最簡單的解法)

因為,真正的根因可能不是你該做的快或慢?我人夠不夠?

而根本就是流程不良、順序不對勁、資源未被妥善配置、工具不夠支持…等。🙂🙂

於是,「協作」才會長成了最好的樣子。

我常被主管老闆問要如何破除本位主義,若是最快的方法,

我的答案是:設計讓大家共同擔負的目標。

因為,你可能等不到到自動磨合出來的那一天,就先陣亡了。

就算真的神話般的等到了,原來的良兵強將也多半早已死的死、逃的逃。🤣🤣🤣

吃個早餐都會職業病發作


前幾天主管企業內訓,課程結束後,有幾位主管留下來問了幾個問題,其中有一個問題我印象很深刻。

他:「老師,我們部門裡有個老員工,狀況很不好,工作老出包,工作基本的態度也沒有,已經處理了一段時間,都沒有起色,我該怎麼辦?」

我毫不猶豫:「好好談過之後,讓他離開!或開誠佈公的凍著他」

其實團隊裡有不對的人,整個團隊都心知肚明,大家默不作聲,多半都是等著看主管打算怎麼處理。

不處理,會影響士氣,和對主管的信任基礎,甚至引發壞的文化,

處理的不好,會更大程度的影響士氣、信任和文化。

他:「對,我也很想這麼做,但我老闆不想讓他走,我老闆認為所有員工都不能輕易放棄…」

我知道看到這,一定有些人心裡os:「啊?這老闆看來也很有問題,你還是盡早快投靠別人好了。」

或是,你是主管,就要想辦法激勵他啊!

這世界的難題都能這麼簡單多好?

問工作問題的都叫他離職、

問感情問題的都叫他分手。

我接著問:「你有想過這個老員工對你老闆的價值是什麼嗎?」

他沈默了幾秒之後,跟我聊了一下,

大概就是這位老員工的確很會向上管理,和老闆的關係還不錯,私下也有些小互動之類⋯

可是我想說,

在職場上所有的「誰和誰關係很好」的表面之下,深層都有兩個人互相需求的東西,想處理這樣的問題,就得把那東西看懂。

比如說:他老闆可能很在乎其他人對自己的評價,類似:

哇!某某老闆是個很厲害的老闆呢,無論什麼樣的員工他都能帶得了….

或是

他老闆可能正在跟同儕競爭上位,對手最被詬病的就是團隊流動率一直太高。

某某老闆真的很會領導,他帶領那個團隊的時候,部門流動率馬上下降(當然會說這句話的人一定會故意省略到底都留下什麼人啊?)

這個人剛好的在某個時候,滿足了這老闆的這些需求。

也所以馬屁精有馬屁精的價值、雞肋有雞肋的價值、阿信有阿信的價值、冷箭王有冷箭王的價值、火藥庫有火藥庫的價值…..

職場是這樣的,

只要這些人還能夠和公司(或老闆)有任何彼此需求的東西繼續交換,那麼,他就有了安坐在某些位置的理由,直到有一天,他的價值不再(被取代、或再也給不起)。

所以結論就是,先看懂老闆到底和他交換的東西倒底是什麼?

1.你有沒有替代品?

2.你能不能製造出替代品?

3.設法讓供需失衡:

比如:讓其中一方調高標準,需要另一方提供更大的價值才能平衡,當對方給不出來的時候,這個看起來的好關係就會快速消滅(這個屬於進階技巧,小心服用)。

4.很大的可能,是真的看懂了局之後,自己居然釋懷了。

你是主管,還是必需優先解決勞逸對等,讓團隊感到公平。

剩下的,你可能只需要等待一個更好的時機順水推舟。


昨天一個曾經上過「目標管理與團隊績效」企業班的一位主管問我:「老師,我不知道我是很不討人喜歡還是怎樣?每次要推行什麼事情,就會遇到反對派,一直來干擾我和扯我的後腿,有沒有什麼好方法可以避免這種狀況?」

我:「不管你的方案再好,永遠都會有一定比例的人持反對意見,先接受這個事實,無法避免」。

— — — — — — — — — — — —

我想分享幾個在職場上面對這樣難題的建議:

先弄清楚對方的反對,到底是對「事」還是對「人」,

***通常大叫「我是對事不對人」的人,不要懷疑,他就是對「人」。

如果真的是對「事」反而好解決,

先搞清楚對方反對這件事的原因,比如:你要導入一個新工具,但對方不想改變原本的工作習慣,還認為要多花時間來key資料很麻煩,那麼,我們就必需先做準備,讓對方知道當這個工具導入之後,他之後可以節省多少原本做文書工作、製作報表、影印文件這些雜事的時間…。

總之,就是「表達你理解對方抗拒的理由」並「承認」它真的會帶來短暫的不方便,但你願意幫忙一起解決,比如,去跟老闆爭取請個短期工讀生來幫忙Key資料,等到穩定後,大家一起享受成果,

大多數在這部份推動失敗最主要的關鍵,都是因為

「事前沒有做好準備的功課」

你必須先猜想他可能會提出哪些困難?準備好幾項可以協助他處理這些困難的方案,並且收集好這樣做對他有什麼好處的資料,開放的約他聊聊,試圖影響他,

注意,我用的是「影響」,不要妄想「說服」。

如果是對「人」,其實就是一個相對比較麻煩的狀況,但也不是不能處理。

一樣,首先要分析,對方唱反調是

針對你本人?

你身後的人?

你代表的立場?

還是他自己本人的嫉妒或者恐懼不安?

我的建議是,如果你已經先跟對方溝通過,但對方還是堅持

1.千萬不要在第一時間就把老闆搬出來

通常幕僚團隊最容易不小心掉到這個坑,一開口就是:「這提案xx老闆已經通過了,所以…(你們就好好聽話執行吧!不要再為難我們了。)」

很多人一聽到這樣的開頭,還來不及了解內容,就先起了反感和防衛。

當然這方法可能最省眼前的事,也最快可以解決問題,但….後遺症也很多),主要副作用有二:

1.1必需承認,很多老闆在處理這種事的技巧真的蠻糟。

就算他盡量壓抑自己不要用權勢去逼迫對方,
對方也絕對會認定你用老闆來施壓,甚至是個死爪耙子,故意找機會弄他。

你會怎麼對待你認定工作裡故意弄你的人?那就是你之後會受到的待遇。

就算他表面上最後不得不接受,因此反而加深對你的反感,以後的合作難上加難。

如果最後還是需要老闆出面拍板,那我的建議是,你約對方一起去見老闆,兩人平等公開的在老闆面前討論此事。

1.2老闆會覺得什麼都要他來出面,那你的能力顯然有問題

更何況我了解許多老闆根本不喜歡扮演那個命令的黑臉角色。

老闆當然知道他出來拍板的效果最快,但他沒這樣做,卻讓你出來主導和協調,請體會老闆背後沒說出口的思量或佈局….

2.找到他信任或尊敬的同事或前輩(當然,這人必需要支持你要做的事),跟他聊聊,透過他去影響反對的人。

你問:「那人憑什麼會幫我?」

如果那人支持你要做的事,就代表這件事裡有他想要的東西,強化它就好了。

3.當然就是利益交換

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。


很多人問過我,一個到位的PM(專案經理)應該要具備哪些能力?

這本書上的觀點,描述非常非常的精準:

1.批判性思維的能力

2.跨學科見識

3.擅長處理人際關係

因為只有這樣,你才能夠整合好你的資源,

並且決定你能不能「從外部得到支持」

這「能否從外部得到支持」⋯媽呀!

這根本就是PM生死存亡的關鍵

這根本就是PM生死存亡的關鍵

這根本就是PM生死存亡的關鍵

真的太關鍵,所以一定要說三遍。

所謂的外部支持,包含超級廣大,

像是影響利害關係人支持你的專案、

降低各種抗拒的力量、

提升專案的能見度、重要性、

尋求資源、資金、更合理的時程⋯

尤其我所看過的專案,絕大多數時間不夠、資源不足、資金短缺。

能否成事的關鍵,通常就是PM的協商、尋求各種資源,並完成整合的能力。

原來過去的十五年間,專案經理職位的需求增加了500%,

我想,專案管理的思維和邏輯,

它應該已經是一個現代人必備的工作基礎能力了吧。


經過去年一整年人力市場的低迷,最近開始有些不錯的職缺釋出,於是身邊好多人正在準備轉職。

千里馬想遇到伯樂,而伯樂想找到千里馬,美好的神話總是這樣的。

很多人都知道自己必需先是千里馬(或至少有千里馬的潛質),才有資格期待遇到伯樂,所以「懷才不遇」這四個字,根本是個假命題。

我特別想借這個主題,來分享伯樂的另外一個淡淡的哀傷:

那就是

以前我常常在面試時,真的看到了千里馬,而組織短期當下的任務或環境,可能並不是個千里馬能夠日行千里的舞台,

比如說:短期一兩年的任務,主要是山路運補,其實最合適的就是適合馱物善於山路的滇馬,結果卻來了匹美麗剽悍適合在沙漠疾行的阿拉伯馬。

兩種馬都能行千里,卻需要兩種完全不同的舞台。

因此,如果因為我現在用人孔急,就不顧一切的弄來先頂著,不久之後,就可能會得到兩種結果:

1.千里馬短期之內就會轉尋其他舞台。

2.千里馬變得不再健康美麗,自斷優勢。

最後替組織帶來三敗俱傷的結果。

即使就算我再愛他,也只能抱歉的告知遺珠之憾。

所以如果你真的是匹千里好馬,卻在面試時被拒絕了,

千萬不要氣餒,可能只是遇上了很棒的伯樂,他知道那裡不是你的舞台,捨不得耗損你的心神、折損你的美麗;下一場就知道,不只尋伯樂,更要尋舞台。

更多時候是你先尋到了對的舞台,然後才遇上了伯樂

請大家相信,伯樂也是有經驗和專業的限制嘛,他看的懂戰馬,卻不一定一下就看懂馱馬啊。

職場實話之一:因為很多伯樂不一定有能力和權力,在有限的權限和短時間之內,能替你打造一個合適的舞台。

職場實話之二:整天喊要千里馬的伯樂,糧草準備好了嗎?你能提供多久的糧草?你知道千里馬需要的糧草等級也大大的不同啊。

職場實話之三:組織的文化改造、人才養成、梯隊建立,多半需要3–5年的時間才會穩定,你如果真的是個伯樂,就必需要看到三五年之後組織的需要,而找到對的馬(他有舞台、你有戰力)進來,並且確保這匹馬在這段時間之內,能有充足的糧草和逐漸靠近你們共同目標和願景的「真實」感。


收到林娟的新書,光是翻了目錄,

就忍不住放下手上原本看了一半的書符

認真的讀起這本「懂用人,當主管心不累」。

一邊讀,一邊讓我想起⋯

第一次和林娟合作,是好幾年前在前東家,她正準備帶著數千人邁向

「職能雙軌制」的時候。

那年,我剛好是公司PM團隊的主管,

因此需要參與整個過程。

因為這個超級大、又超級難的專案,我第一次懂得如何結構化的寫出正式的「工作說明書(JD)」、如何做不同職序「複雜度的評價」、理解到職能的真正內涵⋯

印象最深刻的就是,

由於這個專案的利害關係人之多、

之複雜,一開始時並不是那麼順利。

因此在多次會議裡,

我們眾主管不停提出許多未來在實務上

可能會遭遇到的各種問題,

居然她都能從容自若的一一替我們解決或給予我們無法反駁的建議。

我那時候想,

媽呀!這人到底哪來的啊?

我見過太多的理論派的HR,

一遇到實務問題就掛了。

但,這個人⋯

怎麼好像什麼問題都難不了她?

底氣實打實的充足。

最後,在她的專業和帶領之下,終於也是千難萬難成功的導入。

那時候,她替公司奠定下來的制度,

一直到我離職,都還是集團裡重要的人才梯隊基礎。

表達完崇拜,要來介紹書了

我很快的就一口氣讀完了,

整本書都是她滿滿的實務精華經驗分享。

不論你是主管還是HR,書裡提到的40種問題,絕對都不陌生,每天都血淋淋的在發生。

比如:

「為什麼安排培訓,員工不領情?成效沒出來?」

「讓員工擔任內部講師,好嗎?」

「除了金錢,還有哪些有效的激勵方法?」

「如何處理問題員工?」

「員工提離職,該怎麼處理?」

⋯⋯

這本書囊括了選、育、用、留、考各個面向中,那些真實而且常發生,容易讓主管不知所措的問題和觀點。

而我最喜歡的部份是….

「每個被提出的問題,都帶有實務的建議和方法,而且很落地,是真的可以放下書後就能立刻實在去做的事情」

(只要看過許多那種只丟問題不解決、只談觀念卻不知如何落地的書,就會知道我講的這一點有多珍貴)

此外還有許多在人資專門領域的法規補帖,讓我們有所依據。

自己在看這本書的過程,

不由得一直回想,

我之前遇到那些狀況,

當時到底是怎麼處理的?

一邊讀,一邊感覺到好像請了一個厲害的人資顧問專家,沈穩的在一旁諄諄給我建議。

我想,如果能更早能看過這本書,

當時處理很多人的問題時,心會更加安定,

我的主管之路也一定會少很多坎坷。

所以如果,你沒有我的幸運,

能親身經歷過被林娟親臨指導的過程,

那麼,你絕對要看這本書,

這本書根本就是個操作手冊啊!

最後,在第三章,談到績效的部分,

我想推薦給大家,做為我「512 目標與績效管理」這堂課的實務參考書。


連假在家的間歇小空隙,讀了龍應台的「大武山下」,愛不釋手,一讀就停不下來。

從她的「野火集」、「目送」、「大江大海1949」,每一本、每一篇都是非常深刻,讀後令人沉吟不已的散文。

但這本書,她應該是首次以小說的型態,描述大武山下的生活

時虛時實、或深或淺、現在、過去交錯,深刻的描寫各個不同她遇到的人、細膩描繪身邊的風景、娓娓道來既有禪意又難免入世情感的故事。

這本書有個很奇妙的地方,

就是會一直不斷強迫自己用不同的視角去看待書裡描述的景、看起來無害的人、聽起來奇妙的懸疑⋯

感覺自虐,卻是個無比過癮的過程。

像吃千層糕,每咬一口都有不同層次的風味,雖不見得每一口都美味、但絕對讓人再三回味。

#有寫記敘文困難症的朋友,我超推她的書,裡頭有太多描景、敘事、談人的細膩紋理,值得學習。


深深覺得「小王子」這本書,實在太厲害。

小時候似懂非懂,總當溫暖的繪本故事書讀,

自以為是的長大以後,驚覺那些個狐狸、玫瑰花、國王和飛行員,在某些階段坐進了不同的人。

當時還胡亂下了無知的結論:「不就只是玫瑰花嘛!有什麼好執著?」

幾次都想大喊:「快給我放開那(些)女孩!!」

天真的以為只要放過玫瑰花,小王子的人生就能無限寬廣。

最近重翻,這才發現,那些個不同的角色,根本不是別人,居然都是自己內心的映射,小王子也根本不是童話,而是成人療癒系寶典。

摘錄本次重讀後感動我至深的一段

(以前讀好幾次居然都沒發現):

— — — — — — — — — -

前情提要:之前狐狸兄請小王子馴養牠

當小王子要離開的時候,他對狐狸抱怨:「那麼馴養並沒有好處嘛!」

狐狸回答: 「有的,因為麥田的顏色,會讓我想到你金黃色的頭髮。」

— — — — — — — — — — —

「重要的東西用眼睛是看不見的,只有用心才能看清楚」

相信我六十歲再重讀,必然又會有新的發現。

這瓶小王子系列,Red Fox 的墨水,就是書裡狐狸的毛色,為了紀念小王子和狐狸兄深刻的情感和永遠的牽掛。


雖說「彼得原理」這早就知道的理論:

「所有人最終都會被升遷到一個他不適任的位置」。

五十多年來,不管科技、資訊、管理知能進步了多少,它還是完全符合的狀態。

平均每2頁就有金句,是本一開始就會猛讀50頁停不下來的血淋淋職場現形記。

整本書都很精彩,特別挑出兩項來分享:

第一項想分享的內容,見下圖:


早上9:57,

他正要掛下合作案的討論電話,趕往會議室,準時赴10:00的主管會議。
「你是老闆,讓大家等一下有什麼關係?況且這又不是什麼大不了的重大會議,只不過是個例行的工作彙報會議。」

電話那頭商場上的伙伴,忍不住對他 mur mur 起來。

「下午我們再繼續吧!憑什麼讓團隊等我?我得以身作則」。

好一個「憑什麼讓團隊等我!」

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這讓我想到一件十多年前,每次回想起來都非常觸動我,也影響了我極深的一件事:

在我還是一個小小基層主管的時候,有一次我大老闆告訴我一個晴天霹靂的任務:「總裁請你幫公司所有的總經理上一堂專案管理的課,主要是要解決…..的問題」

老實說,這個任務讓我當時好幾個晚上睡不著。

上課當天在課程開始前10分鐘,各方大老闆們就已經一一入座,我因為太緊張,一直跑到教室外面以為多吸幾口新鮮空氣會好一點,居然,遠遠的看見總裁本人也來了,到了教室門口,他停下腳步,

掏出手機遞給秘書:「這三小時上課時間,若沒有重大急事就先不用跟我報告」。

「君婷,接下來的三小時就看妳了」。

雖然只是一個小動作,但日後回想起來,
我發現我在這件事裡得到的尊重、專注、珍惜,影響我往後的管理職涯至深,我下定決心,以後我也要長成這樣的大人,更要成為這樣的老闆。

— — — — — — — — — — — — — — — — -

以上兩個真實的事件,恰巧和我二十年的職場生涯觀察到的現象相同,

我看過所有「一流」的主管,不分職位高低,雖有不同的專長和特質,但絕對都有一個共通點是:

非常「珍惜團隊的時間」。

「厚,叫我去開這個會根本沒有意義」
「叫我做這份報告,不講清楚,一改再改,浪費大家的時間」
「好像只有他的時間是時間,別人的時間都不是時間」
你常常有這樣的有聲的抗議、或無聲的反感嗎?

你知道嗎?
造成團隊離心力強大的原因,通常還不是因為工作太爆肝,而是在這個部門裡看不到自己的價值,因為沒有人珍惜他們的時間,總把生命浪費在低價值或無意義的事情上,還看不到何時是個盡頭。

一個主管是不是具有「珍惜團隊時間」的特性,
基本上可以從這幾種現象觀察得來:

1.「習慣性準時」

就算偶有突發事件,他也絕對控制在15分鐘之內,如果這突發事件有點棘手,他甚至會宣布取消會議,擇期再開,不讓團隊空等還是次要的理由,更關鍵的是主管表達出一種「我非常重視」的態度,老闆重視,那麼團隊就會重視;老闆準時,那麼團隊看到這樣的示範,他們主持其他的會議,或參加其他會議時也會有準時的習慣,並且非常討厭遲到的人。

見微知著,如果連會議這樣的日常都能認真以待,那麼這個團隊必然有著強大的高效基因。

沒錯,你可以說這是文化,

但我更想說它是一種上行下效後「典範的遞移」

如果我們常常罵團隊做事沒效率,可能需要先檢討自己示範了什麼?

2.結果導向

可能他說不清執行的細節,但他一定會清楚告訴你他期待什麼結果。
小到一份報告他希望達成的目的,大到一個重要專案他所需要的成效。

3.專注突破盲腸

當你遇到難題需要找主管討論,就算他日理萬機,都會抽出時間來「專心」並仔細聽你的問題。我指的專心是,他不會一邊敲鍵盤、一邊回email一邊聽你說,然後每隔三分鐘停下來,請你再重說一次剛才說了什麼?如果不夠專心,那麼原本五分鐘可以說完的,硬是要花上三十分鐘。

而通常在和這樣的主管討論後,你會有種踏實的感覺:雖然他不一定馬上能滿足了你提出來的的需求,也不一定能給你最佳解,但你總會有被突破盲腸,像是吞了一枚定海神針的安定。

4.都玩真的

跟你約定好的任何會面,他一定排入schedule,若沒有重大事件,他絕不輕易取消或忘記,若有任何變更,他會提前通知你,跟你改約其他時間;若有臨時突發狀況,他會請你把原本的報告或事項寄給他,他研讀後擇日再跟你討論。除此之外,重點來了,他通常會立馬拋出幾個他之後可以的明確日期時間,請你挑選,不但不讓你空等,還事事表達出「我是玩真的」的行動。

如果你的主管有以上的特性,
通常這個團隊也會很有向心力、高效率、可以承擔複雜和重要的任務,

就算他對工作的標準很高,常常拍桌罵人,請你一定要好好把握住他,因為他珍惜團隊的時間,團隊必會回報以尊重和高績效,他很快就會被升到下一個位置,而你,就是傳承他典範轉移的下一顆星星。

雖然這篇文章看起來是寫給辛苦的員工們看的,何嘗不是主管對自己是否做對「珍惜員工時間」的審視呢?

若你也想知道怎麼做個想被員工好好把握住的主管或PM(專案經理)或者你正為你職場的下一步準備,那麼歡迎你來參加這堂課,因為這不只是一堂如何透過正確的目標設定打造高績效團隊的課,更是一堂彙集了我許多年的實務管理經驗,讓你成為一個高效率珍惜團隊時間、受人尊重、讓人拼命想跟隨的主管轉大人之路。

李君婷 Elva Lee

專案管理與目標績效管理專職講師/顧問。專案管理實務經驗超過20年,專案管理講課經驗十年。曾任集團PMO負責人,擅長建立專案制度、改善專案流程、解決專案協作問題…等。擅長專案管理、目標管理、績效管理、團隊管理等相關領域實務。

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