在自助式的早餐餐廳吃早餐,

這間餐廳有個很特別的流程,客人要先點好蛋的種類(荷包蛋、歐姆蛋、太陽蛋…)然後才能入座,師傅準備好了之後,會讓服務人員送到客人的桌上。

因為連續假期的關係,所以用餐的客人非常非常多。

旁邊桌的六位客人,都已經快吃飽了,

忍不住舉手呼叫了服務人員,

有點不快的詢問:「蛋到底什麼時候會來?」

緊接著另一桌的客人也舉了手。

我走到煎蛋台旁的醬料台去拿醬料時,剛好看到以下這一幕:

外場經理對著煎蛋的師傅:「師傅,你蛋先煎慢一點或先停一下,我們外場來不及送,都塞住了」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

他戴著口罩,但重覆講了三次,所以我為了要還原現場,也打了三次。

外場經理無法回話…

煎蛋師傅說完後,不顧一切繼續認真煎蛋。

我真的笑慘了,端著醬料的手都在抖。

這兩個部門的KPI到底是什麼啊?

看起來都是「不要塞單」,

趕快把自己面前的工作做完?

「不應該是客人滿意度嗎?」你問。

「這是我們身為客人自以為的想法,還有通常是公司高層的理想。

好笑的就是,事實上是根本沒有人真的對客人滿意度負責嘛!!」

到底有沒有真的重視客人滿意度,只要看他們如何看待問題、如何溝通就知道。

這也是為什麼公司裡,

年年各部門的目標都達成,

但是公司的大目標卻總達不成;

也是你明明在做公司重要的專案,

需要別的部門支持,但其他部門總是有氣無力,

不支持協助就算了,還常被架拐子,卡點重重的關鍵點之一。

在分工愈細,被期待協作的結構之下,組織最大的問題常常是

很多時候還來不及學會協作就先選擇了分工。

若不思考和設計要如何讓所有相關的部門都

「共同」對「真正的結果」負責,

自然也就沒有人負責。

員工向來不會做你「想要的」,只會做「被你衡量的」,是吧?

如果你現在正為工作總是被別人卡關感到苦惱

你的第一要務, 還不是什麼爭奪資源、找老闆打小報告之類的,

我認為的上策,反而是趕快想辦法,

讓卡關你的人得到和你相同的「被衡量標準」

可以思考一下:如何讓他的KPI或工作目標,或老闆會看見他的績效或亮點中,扛一些和你共同的部份。

比如說:

1.適時的示弱,跟老闆建議拉對方一起加入你的專案或任務;

2.私下去請教對方一些問題和建議,找出一些重要的部份納入你的任務範疇當中;(千萬不要只是問,但什麼建議你都沒有採納)

3.常常在公開或私下的場合提到對方的幫忙,讓你得到很多進展……

4.如果你有一定的建議權力,這個案例中,可以考慮客人的滿意度問卷裡,同時有「蛋的溫度、品相、口感」以及「上蛋的速度」幾個子項。

當大家的被衡量標準是相同(或至少彼此互相支持)的時候,

然後才有機會開始面對真正的問題….

大家也才有可能自動而對等的討論真正的解法(而不是各自都只想選擇最簡單的解法)

因為,真正的根因可能不是你該做的快或慢?我人夠不夠?

而根本就是流程不良、順序不對勁、資源未被妥善配置、工具不夠支持…等。🙂🙂

於是,「協作」才會長成了最好的樣子。

我常被主管老闆問要如何破除本位主義,若是最快的方法,

我的答案是:設計讓大家共同擔負的目標。

因為,你可能等不到到自動磨合出來的那一天,就先陣亡了。

就算真的神話般的等到了,原來的良兵強將也多半早已死的死、逃的逃。🤣🤣🤣

吃個早餐都會職業病發作

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昨天一個曾經上過「目標管理與團隊績效」企業班的一位主管問我:「老師,我不知道我是很不討人喜歡還是怎樣?每次要推行什麼事情,就會遇到反對派,一直來干擾我和扯我的後腿,有沒有什麼好方法可以避免這種狀況?」

我:「不管你的方案再好,永遠都會有一定比例的人持反對意見,先接受這個事實,無法避免」。

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我想分享幾個在職場上面對這樣難題的建議:

先弄清楚對方的反對,到底是對「事」還是對「人」,

***通常大叫「我是對事不對人」的人,不要懷疑,他就是對「人」。

如果真的是對「事」反而好解決,

先搞清楚對方反對這件事的原因,比如:你要導入一個新工具,但對方不想改變原本的工作習慣,還認為要多花時間來key資料很麻煩,那麼,我們就必需先做準備,讓對方知道當這個工具導入之後,他之後可以節省多少原本做文書工作、製作報表、影印文件這些雜事的時間…。

總之,就是「表達你理解對方抗拒的理由」並「承認」它真的會帶來短暫的不方便,但你願意幫忙一起解決,比如,去跟老闆爭取請個短期工讀生來幫忙Key資料,等到穩定後,大家一起享受成果,

大多數在這部份推動失敗最主要的關鍵,都是因為

「事前沒有做好準備的功課」

你必須先猜想他可能會提出哪些困難?準備好幾項可以協助他處理這些困難的方案,並且收集好這樣做對他有什麼好處的資料,開放的約他聊聊,試圖影響他,

注意,我用的是「影響」,不要妄想「說服」。

如果是對「人」,其實就是一個相對比較麻煩的狀況,但也不是不能處理。

一樣,首先要分析,對方唱反調是

針對你本人?

你身後的人?

你代表的立場?

還是他自己本人的嫉妒或者恐懼不安?

我的建議是,如果你已經先跟對方溝通過,但對方還是堅持

1.千萬不要在第一時間就把老闆搬出來

通常幕僚團隊最容易不小心掉到這個坑,一開口就是:「這提案xx老闆已經通過了,所以…(你們就好好聽話執行吧!不要再為難我們了。)」

很多人一聽到這樣的開頭,還來不及了解內容,就先起了反感和防衛。

當然這方法可能最省眼前的事,也最快可以解決問題,但….後遺症也很多),主要副作用有二:

1.1必需承認,很多老闆在處理這種事的技巧真的蠻糟。

就算他盡量壓抑自己不要用權勢去逼迫對方,
對方也絕對會認定你用老闆來施壓,甚至是個死爪耙子,故意找機會弄他。

你會怎麼對待你認定工作裡故意弄你的人?那就是你之後會受到的待遇。

就算他表面上最後不得不接受,因此反而加深對你的反感,以後的合作難上加難。

如果最後還是需要老闆出面拍板,那我的建議是,你約對方一起去見老闆,兩人平等公開的在老闆面前討論此事。

1.2老闆會覺得什麼都要他來出面,那你的能力顯然有問題

更何況我了解許多老闆根本不喜歡扮演那個命令的黑臉角色。

老闆當然知道他出來拍板的效果最快,但他沒這樣做,卻讓你出來主導和協調,請體會老闆背後沒說出口的思量或佈局….

2.找到他信任或尊敬的同事或前輩(當然,這人必需要支持你要做的事),跟他聊聊,透過他去影響反對的人。

你問:「那人憑什麼會幫我?」

如果那人支持你要做的事,就代表這件事裡有他想要的東西,強化它就好了。

3.當然就是利益交換

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。

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部門劣幣為何驅逐良幣

我這幾年在企業班管理的訓練,有個意外的收獲,就是很容易觀察出企業的文化、行為準則、思維模式和用人的質量。

因此這幾年上課下來,有一個小小的心得就是,我發現太多的主管:

「花太多成本在校正員工,但花太少的成本在找人和用人」(成本包含:錢、時間、精神、心力、機會…)

原因多半有兩項,

一是:因為選人用人的成本顯而易見,而校正、修錯、失效、各種收拾、丟掉其他機會的成本難以被估算。

另一個原因,則是在用人恐急的時候,才不得不降低門檻找人,平常並沒有儲備人才庫的習慣。

如果你是主管,而且有這些現象,可能就是個警訊:

1.放眼望去,幾乎沒有可以放心交付任務的員工。

2.認為自己是團隊最強的,底下沒一個人行。(那種因為低自信不敢用比自己強的主管不在此討論範圍)。

3.花很多時間在碎唸、開會、訂出各種預防犯錯的機制。

4.有80%以上的時間都在處理部門中較有問題的員工所製造的各種狀況。

我真心建議,可以好好思考一下自己的找人用人策略是不是真的需要調整一下了。

基於成本不滅定律,一個好人才要花的成本就是那些,就看是要花在前段找對?花在中段黏著鼓勵?還是花在耗盡心力校正、修錯、各種無效訓練和殘局收拾(或者根本無法收拾)

因為,當部門有以上的狀態時,造成的影響可能超乎我們的想像,我隨便列幾個:

1.劣幣趨逐良幣:

因為能力弱、態度不對勁的同仁可以得到主管更多的關心和時間,並且可能得到更簡單輕鬆的工作,那麼對其他原本優秀的同仁影響就是:要嘛走、要嘛學⋯結果就是造成用人的質量更加下降。

2.管理失能:

當主管大部份的時間,都在處理各種不對勁的行為、心態的問題,必然到處失火、到處救火,哪裡還會有時間,去思考部門的發展和策略?哪裡會有心力去做真正有價值的管理工作。

優秀的員工多半也都有雪亮的雙眼,也多半對自己的職涯有一定的期許,在這樣的環境下,他們看不到主管對部門的策略、方向和未來的希望,當然選擇離開,可想而知最後剩下什麼樣的人。

3.效率低下:

團隊被為了預防不對的人犯錯,而設定的各種莫名SOP拖累,不只效率低落,還會扼殺能力好、高效具有創新能力的人才。

4.士氣低落:

原本優秀的員工,也會被這樣的氛圍影響而漸漸收斂,團隊會出現一整個「向下平均」的結果。

5.當你的部門因為以上諸多狀態,而必然沒有辦法創造更好的價值時,公司會給你的資源就會更少更受限,雪上加霜就不說了,你會在這個循環裡陷的更深,也更難扭轉困境,最後就算不凋零也會被邊緣化。

結論:

1.主管的確對「育才」有責任,但請先計算一下自己花在每一個部份成本的配比合理性。

2.時間心力和專注力是主管的稀缺資源,請珍惜使用。

3.想一下那些優秀、自我要求高的同仁,他們在怎麼樣的環境裡掙扎度日?他們如果是你的關鍵資源,除了錢,你給了他們什麼?

最後,千萬不要來問我哪些公司的股票不能買,我還在等下車,謝謝!

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主管對同仁傳達任何訊息的時候,

請記得,所有的東西都必需是「你說的」。

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但事實上,我卻常看到這兩個問題:

問題一:
主管:「我聽說你….」

後面可以接像是:我聽說你,最近不夠積極、執行力不落地…。

員工:「….」(聽誰說?如果你有眼睛,請不要用耳朵做管理)

請求證了,親自確認了再來。

問題二:
主管:「老闆叫我們…」

後面可以接像是:老闆叫我們趕快把B趕出來,大家加班撐一下啊。

員工:「為什麼?A不重要了嗎?這個時程是經過討論的嗎?」

主管:「老闆說的,我哪知道,不然你自己去問老闆」

更糟的是,當扛不住團隊質問的壓力時,就加上這一句…

主管:「反正老闆最近很忙,大概也沒空管我們,大家就表面上應付做一下,簡報做漂亮一點就好了….」

這樣的主管,等於連續挖兩個大坑給自己跳:

一號坑:你以為撇清自己,討好團隊,但事實上只會讓團隊看不起。

身為主管要負起:不論上頭要求什麼,必須「在你這一關就要把事情談清楚、搞清楚」的基本責任。

如果你對老闆提出的B不理解,那麼,應該在往下傳遞之前就先把這件事跟老闆反覆討論、確認、甚至辯證。

雖然,不是每個老闆都有耐心和時間回答你的所有問題,就算最後仍然不得不,你還是得有自己的解釋和觀點。

你要知道團隊可能會問什麼問題?這些問題你能不能用「自己的話」來回答,而不是塞一句「老闆說…」。

你以為捧著神主牌,大家比較不會找碴;但團隊心裡想的是:我們要這主管幹嘛?

在往下傳遞之前,請先搞定自己。

二號坑:當你對團隊傳達出:「你對於不那麼認同的事,就算是老闆和公司交派的事情,應付應付就好⋯」

儘管只是流露那麼一咪咪的情緒或態度。

團隊比我們想像的都還要敏感,

他們就會學到:哦~我主管認同這樣的價值觀,原來可以這樣啊!

然後,也會如法炮製的這樣對你。

如果,你覺得你的團隊常常對你陽奉陰違,面對任務不積極,或者意興闌珊嗎?在想各種團隊激勵辦法之前,請先回頭檢視一下挖坑的鏟子扔掉了沒。

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你第一個直覺是什麼?錯愕?難過?

覺得受傷?陷入自我懷疑?

想可以拿什麼留他?

在我擔任主管的職涯當中,我很少留人…

印象中僅有兩次:

一次是某個同仁在專案中遇到了挫折,

對自己一向高標的他情緒失控,

然後我知道他有經濟壓力,

而根本還沒有找好下一餐的著落;

另外一個則是,我實在太喜歡他,

但不是因為他績效特好,

而是他對團隊造成的正向氛圍

很難有人可以做到,

幾次談話留到後來,

不得已他才告訴我他被挖角了,

我居然變態的感到欣慰。

當然放手給予祝福。

不管我留或不留,

這兩位,最後還是都離開了我們的團隊。

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由於我不愛留人的原則很鮮明,

所以除此兩人之外,

大部份來跟我提離職的同仁,

我通常只問他兩個問題:

問題一:你真的想清楚了嗎?

因為我尊重你是成熟的工作人,已經想清楚了所以才找我談,

而且,

如果你有其他想要的東西,請你TMD直接溝通此事,

想用離職當做談判的籌碼這樣的爛招一直是我的底線之一,

踩線者,死。

記得我剛接一個新團隊的時候,

還真的遇過一位同仁,

一年內就提了三次離職

(根本就是挑戰我

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你想買一台DVD播放機,在店裡售價是100美元,但店員告訴你,距離30分鐘車程的另一家店只賣65美元,你會怎麼做?

你想買一台筆記型電腦,在店裡售價是1000美元,但店員告訴你,距離30分鐘車程的另一家店只賣965美元,你又會怎麼做?

一樣是30分鐘的車程,一樣是省下35美元,你的選擇會不一樣嗎?

這是書上在探討「專業」與「匱乏效應」時所舉出的一個例子,

主要談的是我們的背景(專業程度、貧富程度、缺乏寬鬆程度)常常會讓我們深陷隧道效應當中,讓認知頻寬稅負影響我們做出各種可能與標準經濟模式矛盾的「看似」不理性選擇。

你想知道大多數的人會怎麼做嗎?

富人和窮人會做出不一樣的選擇嗎?

富人比窮人更懂得一塊錢的價值嗎?

推薦的原因:

窮人為何永遠為錢發愁?

替借貸的人還掉貸款之後,為何他又會陷入重覆借貸的困境?

忙碌的人為何永遠忙不過來?

想減肥的人為何更容易受食物誘惑而老是失敗?

只聚焦在自以為美好的事物上到底會對人生造成什麼落差?

….

其實並不完全只是因為文化、習慣、原生家庭…因素所造成。

這本書引用了我們每個人可能都會面對的「匱乏模式」

結合了認知經濟學、行為科學、心理學的領域,再次擴張我的認知版圖,

讓我因為可以用一個新的角度去思考和解析現下許多現象,甚至是自身所遭遇的匱乏經驗,像發現一塊新大陸般的感到無比興奮。

我一直認為閱讀的高潮也正在於此。

閱讀的建議:

前1/3大多在說明一些模型和專有名詞,

如果大家覺得前頭不好下嚥,

建議可以直接從「第二部:匱乏與製造匱乏」開始讀,

這裡開始變得非常有意思,舉的例子淺顯易讀,

與每個人的生活貼近,更是發人深思。

132Chang Carter、Blue Lan和其他130人

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昨天夜讀,
剛合上迪士尼CEO 羅伯特.艾格(Robert Iger)的「我生命中的一段歷險」,情緒波動,得好好喘一喘氣,因為這是本讓人感動、又充滿了力量的書,請容我下次再來好好介紹。

想說,
挑本輕鬆一點的來平復一下波動不已心情,準備入睡儀式,
於是就順手撈了這本

「老派少女的購物路線」

原本是想當個吃完豐盛大餐後的清爽甜點,沒想到,一翻開居然欲罷不能
就像是超級瑪俐原本想隨便打個噴火龍救個僕人,結果居然救到了阿里巴巴的驚喜。

表面上讀,

這是一本祖孫三代對於「食」的品味堅持而道地寫食記、食材的散記;
後深自體會,其實她寫的是思念、是情懷,

卻毫無俗套狗血肥皂的黏稠沈膩,
文字極為乾爽俐落,卻後勁極強。

這個閱讀的過程,
很像是我全程透過單眼相機的鏡頭,
聚焦在桌上的食物,
然後慢慢將鏡頭拉遠,
於是收進了襯著時間流動感的豐富景深,
有氤氳的煙氣、鏗鏘鍋勺的音律、
有人、與氣味、與文化、與食器、與溫度。

她這樣寫滷肉:

「我家滷肉,是將肉先炒酥,才添水去滷。肉塊看上去形狀完整,實際已徹底燉透,筷子一拌就化,肉汁稠黏,唇上滯膠。紅褐色的肉汁裹著熱飯,粒粒米都油水滋潤…」

她這樣寫思念:

「二老皆逝…..獨居以後,我也就知道了,無論是外婆還是媽媽,一個人才不滷肉….」

「母後至今,如遇困難,無端端孤兒意識滋長起來的時候,就滷肉。慢慢切件、翻炒、滷一大鍋。趁熱下肚,以治心堵。當香氣開始流瀉在小公寓裡,就回去和兒時那個完整無缺的家族團圓…」

她寫切仔麵、寫粥、寫粽、寫兜麵、寫芋棗、寫茶⋯

也寫老台北人在大稻埕、迪化街老店、廟埕市場

買茶、買糖、買糕、用竹籃盛裝著傳承與儀式感的情懷。

閱讀建議(都是副作用):

1.千萬不要在晚上看

因為看了你會一直想打開外送平台,然後因為找不到真正符合情境描述而願意吃的食物而感到無比痛苦

2.讀後可能對食物的品味和標準提高三級,施主請三思

3.還會很想家…

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做好筆記,等疫情好轉,這本書就是我的台北老派逛街與美食指南

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我老闆叫我做A專案,我傾盡洪荒之力去做,結果做到一半,他突然又說,不然你先把B報告做出來給我,B現在比較急,明天就要…

嘴上說「好」

心裡的白眼,已經翻到背後去。

XX,故意打亂我的工作計畫嗎?

看我太閒嗎?

別人的時間就不是時間嗎?

老闆是不是健忘症?

我是不是應該換工作了?

…..

在考慮是不是要換工作之前,應該還可以有幾個觀察:

你老闆的善變究竟是因為「策略」還是「沒有策略」?

我所遇過具有「策略」能力的老闆們,全都「看起來 」很善變。

他們的特質是,對細枝末節的事沒什麼耐心,
不大在意所有的執行細節,

有時候對人和情緒的感受同理心有點弱,

他大部份的眼光都專注在外部市場和產業的變化,還有內部的能力和效率。

跟著這樣的老闆很辛苦,

可是從每一次他「善變」的決定裡,

你都可以有所新發現和突破,如果能夠在抱怨前,先冷靜一分鐘:

他為什麼改變?

他看到或感受到了什麼?

現在他最在乎什麼?

跟上這個步調,常常是能夠讓自己快速飛升的關鍵階梯。

而如果,外在環境都在變、團隊的條件也在變、工具產品變化更大,老闆卻毫無應變,我覺得這才是最可怕的危機。

建議你快跑,不要回頭。

至於「沒有策略」的老闆,感覺起來似乎也很善變。

通常這類老闆的特性剛好相反:

1.容易微管理(Micro Management)

微管理的本質沒有好壞,

端看初始的心態是什麼?

是為了抓出關鍵細節裡的魔鬼?

還是把所有事情一律變成細節?

然後因為極微小比例也不那麼關鍵的例外,不停修改和訂定各種SOP

(特殊產業例外: 醫療、飛航⋯)。

2.因為缺乏安全感所以常動不動就開會

試圖透過會議以為能夠得到更多資訊帶來假性安全感。

或者是製造群體共識共同承擔決策結果的假象。

他在會議中也常會有兩種極端的表現:

一種是從頭到尾沒有任何有價值的核心指導和方向指引,只聽大家報告;

另一種是,完全不聽別人說什麼,

全場只顧自己說,還沒有重點。

而且這星期說了,下星期在會議上就又忘了,讓人容易給他貼上善變的標籤。

3.對於交派給你的任務,像是做一份簡報,沒有清楚的目標和產出結果的想法。

老闆沒有細節的想法很正常,

老闆說不出具體的內容也很正常,

可是沒有清楚的目標….

你也問不出來,這就很麻煩。

你可能會面臨一改再改、

三改四改的可怕循環。

因為他缺乏策略需要的抽象轉換力,

看了你做出來的一點東西,

才會有再一點的想法。

於是,我們還是覺得他很善變。

因為缺乏主軸的策略思維,

4.所以非常容易人云亦云。

表面上看起來像是「好好先生小姐」,

事實上是因為無從判斷對團隊的發展什麼是蕪?什麼是菁?

一律照單全收,因此團隊常常在救各種火。

工作順序常常被打亂、插單,還是認為老闆善變。

結論是

  1. 在現下變化這麼快速的世代中,老闆善變不見得是壞事,有時候是為了生存之必要,反而是個可以訓練自己觀察、取捨與應變的好機會。
  2. 被中斷或打亂我們投注心力做的任務,誰都會很想大譙一頓,
    但情緒出來之前,練習先觀察一下為什麼,這可能是你職涯人生中,
    錯過就不再的重要風口。
    而且能讓情緒晚個幾分鐘,已然開始邁向成熟大人之路。
  3. 善變是「結果現象」,成熟工作人不會花時間跟現象對幹;
    寧可把時間用在處理(或無法處理但願意接受)根本的問題點,
    看清之後,你可能突然就好多了。
  4. 所有的老闆(主管),都有自己的短板,大部份的時候,
    坐在那個位置上,面對內憂外患,和複雜的政治海浪,
    他們更不敢承認,卻常常用些傻方法掩飾或迴避。
    如果你發現了,
    但他確實是個值得跟隨的人,
    你願意成為他的左右手,和他形成一個更好的互補小隊嗎?
  5. 具有執行力的主管很多,但有策略能力的少見,
    如果你很幸運遇到了,就算辛苦,請你一定要用力抓住這個機會,
    好好的跟著他走一段。

最後,
其實也不要期待所有部門的主管都需要有強大的策略能力,
因為的確有些部門的價值,在於什麼都不要多想的執行力呢。

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「我們公司很恐怖,那個Alex只不過是上班遲到15分鐘,就被開除了。」

我說:「他遲到應該不是第一次吧?」

他說:「一個星期大概有3、4天吧!不過他常常加班啊,每次都至少一個小時以上,也沒有欠公司時間,算一算公司還賺到ㄟ!」

我說:「嗯!我是主管也會讓他走」

他沈默了很久,彷彿不可置信。

我的觀點是:「遲到只是表面現象,真正的關鍵問題還在下面呢!」

1.不守團隊紀律:紀律是一個團隊的樣子。

我相信主管應該多次提醒和警告無效,無計可施才會做出這個決定。

職場不是family,在這個屋簷下,領這份薪水,就是要遵守這屋的遊戲規則。

2.破壞團隊文化:

是這樣的,團隊裡有些特立獨行的份子(能力不佳、態度消極、倚老賣老、不守紀律⋯)其實關鍵還不在當事人,而是大家都在觀察主管(公司)怎麼處置。

Alex本人還不是重點,重點根本就是其他人。

你怎麼處置就示範了你的底線

你放任或鼓勵了什麼就形成了團隊的文化

若大家發現,只要能力好,就可以不顧紀律,任意遲到早退、開會大搖大擺讓所有人都等他、心情不爽就摔電腦走人、工作delay也不會怎樣,還可以得到更多資源的協助⋯⋯那麼原本自律的其他同事,不久後也都會慢慢變成這個樣子,因為是你默許的呀!

團隊的文化,絕對是管理者的鏡子,是你一而再、再而三的默許和示範出來的。

而看不下去的,又不想讓自己變成這個樣子的,就會選擇離開。

也所以,一個團隊剩下什麼樣的人,是越來越強大?還是越來越疲弱?都有脈絡可循。

3.曝露主管管理無能:

其他協作部門,會如何看待Alex的部門?

Alex的主管要如何對老闆交待?

連個員工最基本的出勤都管理不好,

更何況其他的關鍵的任務肯定也很容易出事。

很現實的,

Alex的主管也需要自保,當然只能對Alex開刀。

你說:「可是我們部門績效超棒、業績是公司的扛霸子,老闆應該不會在乎這點「小事」吧?」

哈哈哈哈!如果這樣想,就太不懂老闆了啊!

你越在亮眼的位置,盯著你看、和你競爭的對手就越多,這些人很可能整天拿這些「看起來像雞毛蒜皮」的事情一直去打小報告,老闆覺得煩,但他還需要你,所以可能輕點你一兩下,你若自認頂著光環繼續我行我素,不就是挑明了陷老闆於為難?破壞老闆的佈局?

那麼結果很可能是,無論你戰功曾經多麼彪炳,一旦有了能取代你的人,你絕對是第一個被換下場的對象,越亮眼,這個結局來的越快。

紅是一時的,又紅又懂規則才是長久穩固的。

就算一開始笑的大聲,只要你成為老闆為難的卡點,那麼通常也笑不到最後。

職場啊!很多我們表面看到的,都不是真正的關鍵呢!

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李君婷 Elva Lee

李君婷 Elva Lee

專案管理與目標績效管理專職講師/顧問。專案管理實務經驗超過20年,專案管理講課經驗十年。曾任集團PMO負責人,擅長建立專案制度、改善專案流程、解決專案協作問題…等。擅長專案管理、目標管理、績效管理、團隊管理等相關領域實務。