在自助式的早餐餐廳吃早餐,

這間餐廳有個很特別的流程,客人要先點好蛋的種類(荷包蛋、歐姆蛋、太陽蛋…)然後才能入座,師傅準備好了之後,會讓服務人員送到客人的桌上。

因為連續假期的關係,所以用餐的客人非常非常多。

旁邊桌的六位客人,都已經快吃飽了,

忍不住舉手呼叫了服務人員,

有點不快的詢問:「蛋到底什麼時候會來?」

緊接著另一桌的客人也舉了手。

我走到煎蛋台旁的醬料台去拿醬料時,剛好看到以下這一幕:

外場經理對著煎蛋的師傅:「師傅,你蛋先煎慢一點或先停一下,我們外場來不及送,都塞住了」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

煎蛋師傅:「我煎慢一點,單不就變成都塞在我這裡?」

他戴著口罩,但重覆講了三次,所以我為了要還原現場,也打了三次。

外場經理無法回話…

煎蛋師傅說完後,不顧一切繼續認真煎蛋。

我真的笑慘了,端著醬料的手都在抖。

這兩個部門的KPI到底是什麼啊?

看起來都是「不要塞單」,

趕快把自己面前的工作做完?

「不應該是客人滿意度嗎?」你問。

「這是我們身為客人自以為的想法,還有通常是公司高層的理想。

好笑的就是,事實上是根本沒有人真的對客人滿意度負責嘛!!」

到底有沒有真的重視客人滿意度,只要看他們如何看待問題、如何溝通就知道。

這也是為什麼公司裡,

年年各部門的目標都達成,

但是公司的大目標卻總達不成;

也是你明明在做公司重要的專案,

需要別的部門支持,但其他部門總是有氣無力,

不支持協助就算了,還常被架拐子,卡點重重的關鍵點之一。

在分工愈細,被期待協作的結構之下,組織最大的問題常常是

很多時候還來不及學會協作就先選擇了分工。

若不思考和設計要如何讓所有相關的部門都

「共同」對「真正的結果」負責,

自然也就沒有人負責。

員工向來不會做你「想要的」,只會做「被你衡量的」,是吧?

如果你現在正為工作總是被別人卡關感到苦惱

你的第一要務, 還不是什麼爭奪資源、找老闆打小報告之類的,

我認為的上策,反而是趕快想辦法,

讓卡關你的人得到和你相同的「被衡量標準」

可以思考一下:如何讓他的KPI或工作目標,或老闆會看見他的績效或亮點中,扛一些和你共同的部份。

比如說:

1.適時的示弱,跟老闆建議拉對方一起加入你的專案或任務;

2.私下去請教對方一些問題和建議,找出一些重要的部份納入你的任務範疇當中;(千萬不要只是問,但什麼建議你都沒有採納)

3.常常在公開或私下的場合提到對方的幫忙,讓你得到很多進展……

4.如果你有一定的建議權力,這個案例中,可以考慮客人的滿意度問卷裡,同時有「蛋的溫度、品相、口感」以及「上蛋的速度」幾個子項。

當大家的被衡量標準是相同(或至少彼此互相支持)的時候,

然後才有機會開始面對真正的問題….

大家也才有可能自動而對等的討論真正的解法(而不是各自都只想選擇最簡單的解法)

因為,真正的根因可能不是你該做的快或慢?我人夠不夠?

而根本就是流程不良、順序不對勁、資源未被妥善配置、工具不夠支持…等。🙂🙂

於是,「協作」才會長成了最好的樣子。

我常被主管老闆問要如何破除本位主義,若是最快的方法,

我的答案是:設計讓大家共同擔負的目標。

因為,你可能等不到到自動磨合出來的那一天,就先陣亡了。

就算真的神話般的等到了,原來的良兵強將也多半早已死的死、逃的逃。🤣🤣🤣

吃個早餐都會職業病發作


前幾天主管企業內訓,課程結束後,有幾位主管留下來問了幾個問題,其中有一個問題我印象很深刻。

他:「老師,我們部門裡有個老員工,狀況很不好,工作老出包,工作基本的態度也沒有,已經處理了一段時間,都沒有起色,我該怎麼辦?」

我毫不猶豫:「好好談過之後,讓他離開!或開誠佈公的凍著他」

其實團隊裡有不對的人,整個團隊都心知肚明,大家默不作聲,多半都是等著看主管打算怎麼處理。

不處理,會影響士氣,和對主管的信任基礎,甚至引發壞的文化,

處理的不好,會更大程度的影響士氣、信任和文化。

他:「對,我也很想這麼做,但我老闆不想讓他走,我老闆認為所有員工都不能輕易放棄…」

我知道看到這,一定有些人心裡os:「啊?這老闆看來也很有問題,你還是盡早快投靠別人好了。」

或是,你是主管,就要想辦法激勵他啊!

這世界的難題都能這麼簡單多好?

問工作問題的都叫他離職、

問感情問題的都叫他分手。

我接著問:「你有想過這個老員工對你老闆的價值是什麼嗎?」

他沈默了幾秒之後,跟我聊了一下,

大概就是這位老員工的確很會向上管理,和老闆的關係還不錯,私下也有些小互動之類⋯

可是我想說,

在職場上所有的「誰和誰關係很好」的表面之下,深層都有兩個人互相需求的東西,想處理這樣的問題,就得把那東西看懂。

比如說:他老闆可能很在乎其他人對自己的評價,類似:

哇!某某老闆是個很厲害的老闆呢,無論什麼樣的員工他都能帶得了….

或是

他老闆可能正在跟同儕競爭上位,對手最被詬病的就是團隊流動率一直太高。

某某老闆真的很會領導,他帶領那個團隊的時候,部門流動率馬上下降(當然會說這句話的人一定會故意省略到底都留下什麼人啊?)

這個人剛好的在某個時候,滿足了這老闆的這些需求。

也所以馬屁精有馬屁精的價值、雞肋有雞肋的價值、阿信有阿信的價值、冷箭王有冷箭王的價值、火藥庫有火藥庫的價值…..

職場是這樣的,

只要這些人還能夠和公司(或老闆)有任何彼此需求的東西繼續交換,那麼,他就有了安坐在某些位置的理由,直到有一天,他的價值不再(被取代、或再也給不起)。

所以結論就是,先看懂老闆到底和他交換的東西倒底是什麼?

1.你有沒有替代品?

2.你能不能製造出替代品?

3.設法讓供需失衡:

比如:讓其中一方調高標準,需要另一方提供更大的價值才能平衡,當對方給不出來的時候,這個看起來的好關係就會快速消滅(這個屬於進階技巧,小心服用)。

4.很大的可能,是真的看懂了局之後,自己居然釋懷了。

你是主管,還是必需優先解決勞逸對等,讓團隊感到公平。

剩下的,你可能只需要等待一個更好的時機順水推舟。


昨天一個曾經上過「目標管理與團隊績效」企業班的一位主管問我:「老師,我不知道我是很不討人喜歡還是怎樣?每次要推行什麼事情,就會遇到反對派,一直來干擾我和扯我的後腿,有沒有什麼好方法可以避免這種狀況?」

我:「不管你的方案再好,永遠都會有一定比例的人持反對意見,先接受這個事實,無法避免」。

— — — — — — — — — — — —

我想分享幾個在職場上面對這樣難題的建議:

先弄清楚對方的反對,到底是對「事」還是對「人」,

***通常大叫「我是對事不對人」的人,不要懷疑,他就是對「人」。

如果真的是對「事」反而好解決,

先搞清楚對方反對這件事的原因,比如:你要導入一個新工具,但對方不想改變原本的工作習慣,還認為要多花時間來key資料很麻煩,那麼,我們就必需先做準備,讓對方知道當這個工具導入之後,他之後可以節省多少原本做文書工作、製作報表、影印文件這些雜事的時間…。

總之,就是「表達你理解對方抗拒的理由」並「承認」它真的會帶來短暫的不方便,但你願意幫忙一起解決,比如,去跟老闆爭取請個短期工讀生來幫忙Key資料,等到穩定後,大家一起享受成果,

大多數在這部份推動失敗最主要的關鍵,都是因為

「事前沒有做好準備的功課」

你必須先猜想他可能會提出哪些困難?準備好幾項可以協助他處理這些困難的方案,並且收集好這樣做對他有什麼好處的資料,開放的約他聊聊,試圖影響他,

注意,我用的是「影響」,不要妄想「說服」。

如果是對「人」,其實就是一個相對比較麻煩的狀況,但也不是不能處理。

一樣,首先要分析,對方唱反調是

針對你本人?

你身後的人?

你代表的立場?

還是他自己本人的嫉妒或者恐懼不安?

我的建議是,如果你已經先跟對方溝通過,但對方還是堅持

1.千萬不要在第一時間就把老闆搬出來

通常幕僚團隊最容易不小心掉到這個坑,一開口就是:「這提案xx老闆已經通過了,所以…(你們就好好聽話執行吧!不要再為難我們了。)」

很多人一聽到這樣的開頭,還來不及了解內容,就先起了反感和防衛。

當然這方法可能最省眼前的事,也最快可以解決問題,但….後遺症也很多),主要副作用有二:

1.1必需承認,很多老闆在處理這種事的技巧真的蠻糟。

就算他盡量壓抑自己不要用權勢去逼迫對方,
對方也絕對會認定你用老闆來施壓,甚至是個死爪耙子,故意找機會弄他。

你會怎麼對待你認定工作裡故意弄你的人?那就是你之後會受到的待遇。

就算他表面上最後不得不接受,因此反而加深對你的反感,以後的合作難上加難。

如果最後還是需要老闆出面拍板,那我的建議是,你約對方一起去見老闆,兩人平等公開的在老闆面前討論此事。

1.2老闆會覺得什麼都要他來出面,那你的能力顯然有問題

更何況我了解許多老闆根本不喜歡扮演那個命令的黑臉角色。

老闆當然知道他出來拍板的效果最快,但他沒這樣做,卻讓你出來主導和協調,請體會老闆背後沒說出口的思量或佈局….

2.找到他信任或尊敬的同事或前輩(當然,這人必需要支持你要做的事),跟他聊聊,透過他去影響反對的人。

你問:「那人憑什麼會幫我?」

如果那人支持你要做的事,就代表這件事裡有他想要的東西,強化它就好了。

3.當然就是利益交換

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。

比如:對方擔心你太過亮眼壓過他的光芒,那就找機會問問他對於你的提案哪裡覺得不當?有哪些建議?然後把他的某些建議納入你的計畫當中做為調整,請他buy in,並且有機會在公開場合、老闆面前給他光芒,感謝他提的那些建議讓你們有更完整的考慮….

最不需要的,就是為了達成你的目的,花太多心思,去做太多私下刻意討好、故意和對方套交情或應酬的事情,除非你自信你的技巧很高段,否則這絕大多數會被一眼拆穿,這反而會讓對方看輕你,或覺得你是個現實的人而更加遠離你。

畢竟你是在幫公司做事,那就保持開放的態度、冷靜觀察和分析對方的需要、做好準備,勇敢前進吧。


「我們公司很恐怖,那個Alex只不過是上班遲到15分鐘,就被開除了。」

我說:「他遲到應該不是第一次吧?」

他說:「一個星期大概有3、4天吧!不過他常常加班啊,每次都至少一個小時以上,也沒有欠公司時間,算一算公司還賺到ㄟ!」

我說:「嗯!我是主管也會讓他走」

他沈默了很久,彷彿不可置信。

我的觀點是:「遲到只是表面現象,真正的關鍵問題還在下面呢!」

1.不守團隊紀律:紀律是一個團隊的樣子。

我相信主管應該多次提醒和警告無效,無計可施才會做出這個決定。

職場不是family,在這個屋簷下,領這份薪水,就是要遵守這屋的遊戲規則。

2.破壞團隊文化:

是這樣的,團隊裡有些特立獨行的份子(能力不佳、態度消極、倚老賣老、不守紀律⋯)其實關鍵還不在當事人,而是大家都在觀察主管(公司)怎麼處置。

Alex本人還不是重點,重點根本就是其他人。

你怎麼處置就示範了你的底線

你放任或鼓勵了什麼就形成了團隊的文化

若大家發現,只要能力好,就可以不顧紀律,任意遲到早退、開會大搖大擺讓所有人都等他、心情不爽就摔電腦走人、工作delay也不會怎樣,還可以得到更多資源的協助⋯⋯那麼原本自律的其他同事,不久後也都會慢慢變成這個樣子,因為是你默許的呀!

團隊的文化,絕對是管理者的鏡子,是你一而再、再而三的默許和示範出來的。

而看不下去的,又不想讓自己變成這個樣子的,就會選擇離開。

也所以,一個團隊剩下什麼樣的人,是越來越強大?還是越來越疲弱?都有脈絡可循。

3.曝露主管管理無能:

其他協作部門,會如何看待Alex的部門?

Alex的主管要如何對老闆交待?

連個員工最基本的出勤都管理不好,

更何況其他的關鍵的任務肯定也很容易出事。

很現實的,

Alex的主管也需要自保,當然只能對Alex開刀。

你說:「可是我們部門績效超棒、業績是公司的扛霸子,老闆應該不會在乎這點「小事」吧?」

哈哈哈哈!如果這樣想,就太不懂老闆了啊!

你越在亮眼的位置,盯著你看、和你競爭的對手就越多,這些人很可能整天拿這些「看起來像雞毛蒜皮」的事情一直去打小報告,老闆覺得煩,但他還需要你,所以可能輕點你一兩下,你若自認頂著光環繼續我行我素,不就是挑明了陷老闆於為難?破壞老闆的佈局?

那麼結果很可能是,無論你戰功曾經多麼彪炳,一旦有了能取代你的人,你絕對是第一個被換下場的對象,越亮眼,這個結局來的越快。

紅是一時的,又紅又懂規則才是長久穩固的。

就算一開始笑的大聲,只要你成為老闆為難的卡點,那麼通常也笑不到最後。

職場啊!很多我們表面看到的,都不是真正的關鍵呢!


老實說,讀這一套書,真的勝讀我讀20本商管書。

可能是近來也實在沒有讀到什麼很想推的商管書籍,正感到有點失落時,就發現了金礦。

這套書中,隨手摘都是令人拍案叫絕的金句:

「成功的銷售,就是讓客人相信我們讓他相信的東西」

「那,怎樣算是最失敗的競爭呢?相信了對手讓你相信的東西⋯」

讀的過程中,我總忍不住出現各種情緒:因為作者的幽默對話而發笑、

因為人心的現實多變而糾結、

因為商場上無情的競爭而默默點頭…

但,更多的是驚嘆。

驚嘆身為一個管理者,

在於情勢、人性、政治的高度覺察和洞悉的能力,深厚的底蘊。

這是多少的日夜煎熬、重跌深墜一次一次從坑裡爬出來,再加上超乎常人的意志力和韌性所積累的。

舉個書上我覺得很厲害的一個例子

比如:你很不解為什麼明明底下有些矛盾,甚至吵成一團,老闆明明知道,卻從不做出裁判?

「老闆就像是一隻手掌,而底下這幾個經理就是那五根手指,

手掌最希望看到的就是任意兩根手指間都在爭鬥,這樣每根手指都會竭力依附於手掌以求獲得手掌的支持,而手掌則會在私下對每根手指進行一對一的安撫和籠絡,而不會在公開場合表示對某一根手指的好惡….」

你可能會說,我們公司應該不會那麼複雜吧?

嗯!可能只是因為你還不夠靠近真正權力的核心而已。

— — — — — — — — — — — — — — — — -

明明是小說,我卻留下了許多畫線註記,還決定改日再來重讀第二回合,就知道它經典的程度啊。

以下是我推薦很適合閱讀的對象:

如果你的職場有很多艱難而複雜的情境,

而看到的書或google來的文章盡是些雞湯和無法實踐的高論。

1.我夾在大老闆和小老闆的權力鬥爭間,要怎麼辦?

2.我派出去陪客人出差的同仁,在歐洲遇到了金光黨,3萬多美金的現金都不見了,我是主管,在當下、事後要怎麼處理?

3.如何和競爭對手保持競爭但又在關鍵時刻決定合作?

4.如何在各方利益間取得平衡?

5.當你老闆為了公司利益,要求你鋌而走險,你會嗎?

6. 你上面突然被架了一個跟你不對頭的新老闆,你要怎麼活下去?

7.當你的戰友為著自身利益,全數在你猝不及防的狀態下倒戈,還收獲了你所有的韭菜…

8.競爭對手就算了,但你的屬下、你的平行同儕、甚至你的老闆…老是時不時的在背後捅你⋯

9…..


對於一個新主管,

要接手一個原本已經運作很成熟的團隊,自己要如何快速掌握部門相關的資訊?

其實方法很很多,

但我最不贊成的就是「提升會議的頻率,增加更多的會議」

我知道這是很多主管試圖想要掌握資訊時,第一時間最直覺的做法,把月會變成雙週會變成週會變成隔日會變成日會……

而且我必須說,這方法常常適得其反,原因有三:

1.一開始團隊可能還在觀望期時,期待你能透過會議給他們更好的建議和協助,但若你沒有把握,或老給出更糟的建議,反而會更突顯自己的無能,還會讓團隊覺得你根本不知民間疾苦,一天到晚只為了刷存在感開很多會浪費時間…..

2.會議上能得到的資訊非常有零碎有限,況且在和你的信任基礎還沒建立好之前,大多數在會議上講的都不是真話,就算是提出的問題也多半都是經過包裝之後的樣子。

3.當團隊都在準備開會,應付(包裝)你要的資料,請問他們拿什麼時間來專注工作?

那該怎麼辦?

我的建議是,主管反而更應該要「反直覺」而行,

第一件事,是1 on 1的面談之後,
先「減少或移除」團隊原本沒有必要或沒有效益的會議,讓大家可以更專注的做有價值的事情,團隊會感謝你。

第二件事,則是挑出目前最關鍵的幾項任務中原本就已經規畫的重要會議,你用「旁聽者」的角色進去,盡量多觀察,把問題記下來,在會議結束後再和大家或私下另約關鍵對象討論,不要為了刷存在感問一些很沒有sense的問題,或一直打斷會議的進行。

第三件事,建立一個良性的問題分級通報處理機制,鼓勵團隊平常有問題就即時提出討論,而不是一定要等到下一次會議上再提:

原因一、大家養成把重要的事情等到下次會議再討論和解決,原本就是很糟糕的工作習慣,不只浪費了處理人心或問題的黃金的時間。你們的績效一定不會好,外界對你們的觀感也一定不佳。

原因二、大多數的會議根本就不是適合拿來「解決問題」的嘛!

而且我保證,當你的這個機制和信任基礎建立的成功,你的團隊會絕對會比一直開會的團隊要快樂、高效又有成就感的多,況且他們還會很愛你。

總之,主管千萬不要把個人的資訊焦慮建立在好多好多的會議上,這樣只是把你自己一個人的問題,變成整個部門的問題啊。


很多人問過我,一個到位的PM(專案經理)應該要具備哪些能力?

這本書上的觀點,描述非常非常的精準:

1.批判性思維的能力

2.跨學科見識

3.擅長處理人際關係

因為只有這樣,你才能夠整合好你的資源,

並且決定你能不能「從外部得到支持」

這「能否從外部得到支持」⋯媽呀!

這根本就是PM生死存亡的關鍵

這根本就是PM生死存亡的關鍵

這根本就是PM生死存亡的關鍵

真的太關鍵,所以一定要說三遍。

所謂的外部支持,包含超級廣大,

像是影響利害關係人支持你的專案、

降低各種抗拒的力量、

提升專案的能見度、重要性、

尋求資源、資金、更合理的時程⋯

尤其我所看過的專案,絕大多數時間不夠、資源不足、資金短缺。

能否成事的關鍵,通常就是PM的協商、尋求各種資源,並完成整合的能力。

原來過去的十五年間,專案經理職位的需求增加了500%,

我想,專案管理的思維和邏輯,

它應該已經是一個現代人必備的工作基礎能力了吧。


經過去年一整年人力市場的低迷,最近開始有些不錯的職缺釋出,於是身邊好多人正在準備轉職。

千里馬想遇到伯樂,而伯樂想找到千里馬,美好的神話總是這樣的。

很多人都知道自己必需先是千里馬(或至少有千里馬的潛質),才有資格期待遇到伯樂,所以「懷才不遇」這四個字,根本是個假命題。

我特別想借這個主題,來分享伯樂的另外一個淡淡的哀傷:

那就是

以前我常常在面試時,真的看到了千里馬,而組織短期當下的任務或環境,可能並不是個千里馬能夠日行千里的舞台,

比如說:短期一兩年的任務,主要是山路運補,其實最合適的就是適合馱物善於山路的滇馬,結果卻來了匹美麗剽悍適合在沙漠疾行的阿拉伯馬。

兩種馬都能行千里,卻需要兩種完全不同的舞台。

因此,如果因為我現在用人孔急,就不顧一切的弄來先頂著,不久之後,就可能會得到兩種結果:

1.千里馬短期之內就會轉尋其他舞台。

2.千里馬變得不再健康美麗,自斷優勢。

最後替組織帶來三敗俱傷的結果。

即使就算我再愛他,也只能抱歉的告知遺珠之憾。

所以如果你真的是匹千里好馬,卻在面試時被拒絕了,

千萬不要氣餒,可能只是遇上了很棒的伯樂,他知道那裡不是你的舞台,捨不得耗損你的心神、折損你的美麗;下一場就知道,不只尋伯樂,更要尋舞台。

更多時候是你先尋到了對的舞台,然後才遇上了伯樂

請大家相信,伯樂也是有經驗和專業的限制嘛,他看的懂戰馬,卻不一定一下就看懂馱馬啊。

職場實話之一:因為很多伯樂不一定有能力和權力,在有限的權限和短時間之內,能替你打造一個合適的舞台。

職場實話之二:整天喊要千里馬的伯樂,糧草準備好了嗎?你能提供多久的糧草?你知道千里馬需要的糧草等級也大大的不同啊。

職場實話之三:組織的文化改造、人才養成、梯隊建立,多半需要3–5年的時間才會穩定,你如果真的是個伯樂,就必需要看到三五年之後組織的需要,而找到對的馬(他有舞台、你有戰力)進來,並且確保這匹馬在這段時間之內,能有充足的糧草和逐漸靠近你們共同目標和願景的「真實」感。


收到林娟的新書,光是翻了目錄,

就忍不住放下手上原本看了一半的書符

認真的讀起這本「懂用人,當主管心不累」。

一邊讀,一邊讓我想起⋯

第一次和林娟合作,是好幾年前在前東家,她正準備帶著數千人邁向

「職能雙軌制」的時候。

那年,我剛好是公司PM團隊的主管,

因此需要參與整個過程。

因為這個超級大、又超級難的專案,我第一次懂得如何結構化的寫出正式的「工作說明書(JD)」、如何做不同職序「複雜度的評價」、理解到職能的真正內涵⋯

印象最深刻的就是,

由於這個專案的利害關係人之多、

之複雜,一開始時並不是那麼順利。

因此在多次會議裡,

我們眾主管不停提出許多未來在實務上

可能會遭遇到的各種問題,

居然她都能從容自若的一一替我們解決或給予我們無法反駁的建議。

我那時候想,

媽呀!這人到底哪來的啊?

我見過太多的理論派的HR,

一遇到實務問題就掛了。

但,這個人⋯

怎麼好像什麼問題都難不了她?

底氣實打實的充足。

最後,在她的專業和帶領之下,終於也是千難萬難成功的導入。

那時候,她替公司奠定下來的制度,

一直到我離職,都還是集團裡重要的人才梯隊基礎。

表達完崇拜,要來介紹書了

我很快的就一口氣讀完了,

整本書都是她滿滿的實務精華經驗分享。

不論你是主管還是HR,書裡提到的40種問題,絕對都不陌生,每天都血淋淋的在發生。

比如:

「為什麼安排培訓,員工不領情?成效沒出來?」

「讓員工擔任內部講師,好嗎?」

「除了金錢,還有哪些有效的激勵方法?」

「如何處理問題員工?」

「員工提離職,該怎麼處理?」

⋯⋯

這本書囊括了選、育、用、留、考各個面向中,那些真實而且常發生,容易讓主管不知所措的問題和觀點。

而我最喜歡的部份是….

「每個被提出的問題,都帶有實務的建議和方法,而且很落地,是真的可以放下書後就能立刻實在去做的事情」

(只要看過許多那種只丟問題不解決、只談觀念卻不知如何落地的書,就會知道我講的這一點有多珍貴)

此外還有許多在人資專門領域的法規補帖,讓我們有所依據。

自己在看這本書的過程,

不由得一直回想,

我之前遇到那些狀況,

當時到底是怎麼處理的?

一邊讀,一邊感覺到好像請了一個厲害的人資顧問專家,沈穩的在一旁諄諄給我建議。

我想,如果能更早能看過這本書,

當時處理很多人的問題時,心會更加安定,

我的主管之路也一定會少很多坎坷。

所以如果,你沒有我的幸運,

能親身經歷過被林娟親臨指導的過程,

那麼,你絕對要看這本書,

這本書根本就是個操作手冊啊!

最後,在第三章,談到績效的部分,

我想推薦給大家,做為我「512 目標與績效管理」這堂課的實務參考書。


連假在家的間歇小空隙,讀了龍應台的「大武山下」,愛不釋手,一讀就停不下來。

從她的「野火集」、「目送」、「大江大海1949」,每一本、每一篇都是非常深刻,讀後令人沉吟不已的散文。

但這本書,她應該是首次以小說的型態,描述大武山下的生活

時虛時實、或深或淺、現在、過去交錯,深刻的描寫各個不同她遇到的人、細膩描繪身邊的風景、娓娓道來既有禪意又難免入世情感的故事。

這本書有個很奇妙的地方,

就是會一直不斷強迫自己用不同的視角去看待書裡描述的景、看起來無害的人、聽起來奇妙的懸疑⋯

感覺自虐,卻是個無比過癮的過程。

像吃千層糕,每咬一口都有不同層次的風味,雖不見得每一口都美味、但絕對讓人再三回味。

#有寫記敘文困難症的朋友,我超推她的書,裡頭有太多描景、敘事、談人的細膩紋理,值得學習。

李君婷 Elva Lee

專案管理與目標績效管理專職講師/顧問。專案管理實務經驗超過20年,專案管理講課經驗十年。曾任集團PMO負責人,擅長建立專案制度、改善專案流程、解決專案協作問題…等。擅長專案管理、目標管理、績效管理、團隊管理等相關領域實務。

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